O que é Análise SWOT e Análise TOWS?

Cada vez mais as organizações precisam estar preparadas para enfrentar as concorrências de mercado. As empresas que não tiverem um diferencial em suas estratégias, não sobreviverão. Decidir qual estratégia sua empresa vai seguir é uma das tarefas mais difíceis e uma grande ferramenta que auxilia nessa análise é a matriz SWOT.

 A sigla SWOT representa as palavras: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities
(Oportunidades) e Threats (Ameaças) que consiste em uma metodologia muito utilizada para planejamento estratégico nas empresas. 

A análise SWOT consiste em recolher dados importantes que caracterizam o ambiente interno (forças e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças) da empresa. Devido à sua simplicidade, pode ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional. 

Matriz SWOT

Strengths (forças) - vantagens internas da empresa em relação às concorrentes. 

Ex.: qualidade do produto oferecido, bom serviço prestado ao cliente, solidez financeira, etc.

Weaknesses (fraquezas) - desvantagens internas da empresa em relação às concorrentes. 

Ex.: altos custos de produção, má imagem, instalações desadequadas, marca fraca, etc.

Opportunities (oportunidades) – aspectos externos positivos que podem potenciar a vantagem competitiva da empresa. 

Ex.: mudanças nos gostos dos clientes, falência de empresa concorrente, etc.

Threats (ameaças) - aspectos externos negativos que podem por em risco a vantagem competitiva da empresa. 

Ex.: novos competidores, perda de trabalhadores fundamentais, etc.

Análise TOWS

A análise TOWS consiste em cruzar as informações dos quatro quadrantes, de forma a obter uma moldura que permita delinear estratégias importantes para o futuro da empresa.

Para a análise TOWS é preciso primeiro fazer uma análise clara do ambiente, ou seja, pesquisar profundamente as forças e fraquezas e saber identificar as oportunidades e ameaças. Para cada cruzamento é importante saber criar objetivos/estratégias:


Exemplo do cruzamento feito pela análise TOWS:

• Pontos fortes vs Oportunidades: estratégia ofensiva / desenvolvimento das vantagens competitivas.
• Pontos fortes vs Ameaças: estratégia de confronto para modificação do ambiente a favor da empresa.
• Pontos fracos vs Oportunidades: estratégia de reforço para poder aproveitar melhor as oportunidades.
• Pontos fracos vs Ameaças: estratégia defensiva com possíveis modificações profundas para proteger a empresa.

A análise SWOT e análise TOWS envolvem os mesmos passos básicos e podem gerar resultados semelhantes. O que difere uma análise da outra é que a análise SWOT identifica os pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades, já a análise TOWS além de identificar estes cenários citados, ainda faz a análise de como os pontos negativos podem se transformar em pontos positivos.

Segue link para download do template da Análise SWOT.

PMI-SP: Importância do gerenciamento de projetos no setor público

A subsecretária de Planejamento e Projetos do governo do Espírito Santo, responsável pelo PMO-ES, Joseane Zoghbi, apresentará case sobre o Programa de Gestão para Resultados do Governo do Espírito Santo, no 9º Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos

Apesar do desafio, a implantação de um escritório de gerenciamento de projetos no setor público ainda não é regra. Muitos órgãos governamentais já se adaptam à necessidade, que visa a melhoria do controle de projetos, eficiência no planejamento, execução, entre outros quesitos. O Governo do Estado do Espírito Santo é um dos precursores e desde 2007 possui seu PMO (Project Management Office) que, junto com o Secretário da Casa Civil, Tyago Hoffmann, foi um apoiador na coordenação do ‘Programa de Reconstrução do Estado’ que visou a reconstrução de 70% de todo o território após as fortes chuvas, em dezembro de 2013.

De acordo com a subsecretária do governo do Espírito Santo, Joseane Zoghbi, a participação do PMO foi determinante na estruturação do programa e na definição da governança. Após a declaração de alerta máximo e de situação de emergência envolvendo 55 municípios, “o PMO-ES entrou em ação a partir do dia 02 de janeiro quando o Governador anunciou o Plano de Reconstrução do Espírito Santo. Vale ressaltar que o apoio da alta gestão foi crucial para o sucesso do gerenciamento de projetos, em especial no setor público”, lembra.

Para traçar as metas do programa, o PMO-ES adaptou o método Project Model Canvas para a elaboração dos projetos focados em: pessoas e indivíduos, setor produtivo, infraestrutura e prevenção. O diagnóstico de necessidades dos municípios afetados foi realizado por seis empresas “contratadas pelo Governo do Estado para atuar nas microrregiões devido à carência dos municípios com profissionais para elaboração de projetos e captação de recursos federais”, explica Joseane.

Após nove meses de trabalho, atualmente 85% das obras estão concluídas. Fazem parte do escopo do programa, dentre outros projetos a recomposição das estradas urbanas e rurais, pontes, créditos emergenciais, casas populares, cartão reconstrução, drenagem e pavimentação de ruas, estabilização de encostas, disponibilização de máquinas, obras de saneamento básico e capacitação dos municípios. “Agora o trabalho é de prevenção contínua. Vamos construir um Estado mais resiliente”. esclarece.

A subsecretária do Governo do Espírito Santo é uma das presenças confirmadas no segundo dia do 9º Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos, onde irá apresentar o Programa de Gestão para Resultado do Governo, os gargalos e detalhes do Programa de Reconstrução. O evento acontece de 24 a 26 de novembro, no Centro de Convenções do Hotel Sheraton, em São Paulo.

[Autor: PMI-SP]

Inscrições e mais informações no site http://cbgp.com.br/2014

Autor do post: PMI-SP

Normas ABNT para Gerenciamento de projetos ( ISO 21500 e ISO 10006)

Neste post falaremos sobre normatização ISO em projetos. Mas o que é ISO?  A International Organization for Standardization, ou Organização Internacional para Padronização, deveria ter a sigla IOS e não ISO. Para evitar que cada país de língua diferente tivesse uma sigla, os fundadores deixaram como padrão a sigla ISO. Esta foi a sigla escolhida porque em grego isos significa "igual", o que se enquadra com o propósito da organização em questão.

O objetivo principal da ISO é estimular a normatização técnica de empresas e produtos visando manter a qualidade. No Brasil, a ISO é representada pela ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas). As normas ISO's mais conhecidas são a ISO 9000, ISO 9001, ISO 14000 e ISO 14064. A ISO 21500 e 10006 que vem ganhando espaço aqui no Brasil.

Conhecendo as normas ISO 21500 e ISO 10006 para gerenciamento de projetos

ISO 21500 – Guidance on Project Management 

Padrão ISO para Gerenciamento de Projetos

A ISO 21500 foi lançada em Outubro de 2007 em 23 países e em 2012 foi lançada no Brasil pela ABNT com o intuito de fornece orientações para a gestão do projeto, descrevendo os processos considerados boas práticas, podendo ser utilizada por qualquer tipo de organização, incluindo organizações públicas, privadas ou terceiro setor, para qualquer tipo de projeto, independentemente da complexidade, tamanho ou duração.

A ISO 21500, de modo geral, mantém a abordagem original do Guia PMBOK® (Guide to the Project Management Body of Knowledge), descrevendo 40 processos agrupados em cinco grupos de processos (Iniciação, Planejamento, Execução, Controle, Encerramento), correspondentes a 10 áreas de conhecimento (Integração, Partes Interessadas, Escopo, Recursos, Tempo, Custo, Risco, Qualidade, Aquisições, Comunicações).

O padrão PMI é bem reconhecido mundialmente e valorizado pela sua qualidade. Uma das preocupações da equipe de revisão do Guia PMBOK® 5ª edição foi garantir alinhamento com a norma ISO 21500. Portanto o 3° capitulo do PMBOK sobre o padrão de Gerenciamento de Projetos está relacionado com a norma.

ISO 10006 – Guidance to quality in Project Management 

Padrão ISO para qualidade em Gerenciamento de Projetos

A norma ISO 10006 fornece orientações sobre a qualidade no gerenciamento de projetos, as quais podem ser aplicadas em qualquer tipo de projeto, seja ele pequeno ou grande, simples ou complexo. A norma assegura que a organização está aplicando as boas práticas e asseguram a qualidade do processo e do produto em projeto.

Os padrões internacionais para o gerenciamento de projetos são refletidos na ISO10006 e ISO21500, e são similares na natureza do PMBOK do Project Management Instituto. Ambos provem um conjunto de conhecimentos e boas práticas relacionados à gerência dos projetos. Sendo os padrões ISO são menos detalhados e focam na qualidade dos processos e do projeto.

Mas qual é o melhor guia para ser utilizado? Todos! As melhores práticas podem ser obtidas combinando a norma ISO21500, ISO10006 e o guia PMBOK, as quais assegurarão a qualidade e consequentemente o sucesso do projeto.

GMARIN escreve sobre projeto ERP

Estamos preparados para implementar um ERP?

Gustavo Marin, Diretor da GMARIN Negócios e Tecnologia, compartilhou conosco um artigo de sua autoria abordando um importante tema, "Estamos preparados para implementar um ERP?". Confira este excelente artigo e fique preparado para futuras implantações de sistemas dentro de sua empresa.

Link: https://docs.google.com/file/d/0BwzvHUi9i9weZ2FXT3RlRjJkb0E/edit
Site da GMARIN: http://www.gmarin.com.br

PMI-SP realiza seminário sobre Soft Skills

A cada novo projeto, além dos desafios mais comuns que são o cumprimento do escopo, prazo e custo acordados, existem os desafios de liderar uma equipe de projetos. E quando passamos por esse desafio, muitas vezes nos perguntamos, qual a melhor maneira de um líder motivar e aprimorar cada integrante de sua equipe?

Pensando nisso, o PMI São Paulo realizou no dia 26 de agosto no auditório da Uninove na Barra Funda um seminário abordando esse importante tema, reunindo grandes nomes experientes no assunto: Eduardo Marino, Marcia Vasconcellos, Eduardo Malta Campos, Rosária Russo, Osvaldo Keller e Fábio Garcia. 

Saiba um pouco sobre o que cada um deles puderam agregar em nossos futuros projetos. 

O gerente da área de avaliação e pesquisa da Fundação Maria Cecília Souto Vidigal, Eduardo Marino, foi o responsável pela primeira palestra da tarde na qual abordou as lideranças adaptativas. Segundo ele, qualquer pessoa consegue ser um bom líder, o que não significa que o cargo seja permanente. “É possível uma pessoa aprender a ser líder porque ninguém nasce com carisma, um dos fatores importantes para um líder. O carisma de uma pessoa é construído a partir de vivências pessoais, que começam na infância e vão até a idade adulta”, esclarece. Marino enfatizou que existem três bases para a liderança adaptativa, são elas: evolução humana (como o indivíduo se desenvolve e lida com mudanças no mundo), mudanças e adaptações em sistemas complexos (como lida com crises, por exemplo) e teorias organizacionais e de liderança. [Fonte: PMI-SP]

A segunda palestra foi da psicóloga e coach, Márcia Vasconcellos, que abordou quais atitudes deve ter um líder coach com sua equipe. “A principal ferramenta do líder coach é a pergunta. A intenção é gerar uma
atitude no liderado, fazer com que saia da inércia, muitas vezes do comodismo. Isso não significa que o líder não possa dar a resposta ao ver alguma situação em que o liderado tenha pouco conhecimento técnico da área na qual está inserido. Portanto é muito importante o líder estar atento à tarefa delegada para cada liderado, saber o nível de maturidade e notar se a pessoa em questão está preparada. É fundamental conhecer cada funcionário”, finaliza. [Fonte: PMI-SP]

Dinâmicas humanas foi o tema da terceira palestra do dia, ministrada pelo consultor Eduardo Malta. Na visão do especialista existem quatro pontos fundamentais para a pessoa estar ligada a uma empresa: “com os ideais da instituição (trajetória, valores, visão e objetivos), motivação em trabalhar naquele local (sentir prazer em estar ali), dedicação e segurança (quando a empresa oferece salário atrativo)”.

Malta esclarece que, estabelecendo essas relações, existem quatro tipos de profissionais nas empresas. “Podemos listar em ordem decrescente: empregado, funcionário, colaborador e parceiro. Um pode e deve ser a evolução do outro, depende do interesse de cada pessoa, o ideal é termos cada vez mais parceiros nas empresas para o trabalho render muito mais e o resultado ficar visível a todos”, finaliza. [Fonte: PMI-SP]

O ciclo de palestras foi continuado por Rosália Russo com o tema “Decisão e Intuição na gestão de projetos”. [Fonte: PMI-SP]

Tivemos a palestra pelo gerente de tecnologia da informação da DPaschoal, Osvaldo Keller, com a palestra “Team Building”. Osvaldo levantou alguns pontos importantes do “Team Building”, como a preparação da formação de uma equipe começa coma compreensão de como as pessoas trabalham individualmente. O líder deve conhecer muito bem sua equipe de forma individual para conseguir se criar interação entre a equipe e alcançar grandes resultados.

Pontos importantes do Team Building que foram ressaltados pelo palestrante: Não é milagre, Não é simples ou fácil, O processo deve ser continuo, ninguém “cria” nada no indivíduo, somente desperta suas características, as mudanças devem ser estimuladas e Não devemos perder o foco.

Osvaldo mostrou um exemplo prático de uma forma muito animada utilizando a preparação de um bolo.  Tentaremos passar aqui a ideologia apresentada, que sem dúvidas, foi um dos melhores momentos do seminário.

Projeto: Bolo

Objetivo apresentado: O trabalho em equipe

Membro 1: O Ovo, se sacrifica para que o projeto aconteça e até se quebra pelo projeto.

Membro 2: Açúcar, o pé de cana.

Membro 3: Farinha, Pressionado. O cara foi moído e ainda está firme no projeto.

Membro 4: Óleo, aquele cara liso, sempre se esquivando.

Membro 5: Leite, O cara que se classifica muito, é A, B ou C.

Sponsor: O Batedor: Tempo, escopo, custo.

Líder: O Fermento, o cara responsável para fazer o processo químico para unir todos os membros da equipe em prol de um objetivo único.

Emoção, liderança, confiança, união, força. Com tudo isso se cria um time e cada individuo não volta a ser o que era anteriormente. Forma-se um time. By Osvaldo Keller.

Finalizando o seminário com a palestra do especialista em tecnologia da informação, Fábio Garcia, que demonstrou como motivar uma equipe na prática.

Frases que motivaram o Fábio:

...Se você pode sonhar, você pode fazer (Walt Diney)

Se você estivesse tentando, você conseguiria... (Nick Bollettieri)

Falou sobre a importância do “CHA”, conhecimento, habilidade e atitude.

Apresentou uma pesquisa sobre uma seguinte pergunta. “O que os profissionais sonham?” e a maioria sonha com o crescimento profissional.  Se você pode dar isso a ele, dê. Que o estará motivando.

Para motivar, queira entender as pessoas. Finaliza.

Gold Plating em Projetos

Gold Plating é um termo bem conhecido para os profissionais da área de gerenciamento de projetos. Gold Plating vem do inglês e significa banhar a ouro ou trabalho supérfluo. O gerente ou equipe do projeto adiciona ao escopo do projeto novas funcionalidades ou entregas que não foram solicitadas pelo cliente visando ajudar ou impressionar o cliente, agindo como “adivinhos”.

O intuito de agradar o cliente pode ser bom, porém, é um erro gravíssimo cometer esse tipo de ação, pois além de fazer com que o projeto tenha um esforço adicional e um possível custo superior ao planejado, a qualidade pode ser comprometida.

O PMI (Project Management Institute) abomina essa prática e ressalta no PMBOK, na área de conhecimento do Escopo que o gerenciamento do escopo “inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso”. O controle e entendimento dessa disciplina é fundamental para que o trabalho supérfluo seja evitado.

Há diversas consequências do uso dessa prática, tais como desperdício de tempo pela perda de foco dos executores, risco de tornar-se um ponto adicional de falhas no sistema, insatisfação do cliente, aumento de custos e atrasos significativos no projeto.

Abaixo um vídeo que ilustra a insatisfação do cliente.

Dicas para se evitar o Gold plating pela equipe do projeto:

• Mostre à sua equipe o conceito do gold plating e suas possíveis consequências.

• Exponha o caminho correto para realizar as mudanças.

• Assegure-se de que as equipes saibam qual o objetivo do projeto e que haja consenso sobre o produto final.

• Evite projetos com escopo genérico e passível de má interpretação.

Evite o Gold plating e assegure a qualidade das entregas em seu projeto!

PMI-SP realiza Seminário sobre PMO

Estivemos presentes no seminário sobre PMO realizado pelo PMI-SP no dia 18 de Julho e falaremos nesse post sobre os assuntos que foram abordados no seminário, tais como, modelos de PMO, como lidar com as dificuldades, desafios e as técnicas de implantação de um PMO e como evitar a  mortalidade. 

O Seminário começou com a palestra do 7° PMP do Brasil, "Farhad Abdollahyan" que falou sobre como implantar um novo PMO ou reenergizar um PMO existente. Farhad apresentou o método britânico P3O® (Escritórios de Portfólio, Programa e Projeto), alinhado ao PRINCE2, MSP® e ao M_o_R® do Cabinet Office. Este modelo combina um conjunto de princípios, processos e técnicas que facilitam o gerenciamento efetivo de portfólio, programa e projeto por meio de estruturas de apoio, capacitação e desafio.

Critérios para escolha do modelo P30

• É necessário saber quantos projetos e programas pode controlar e monitorar
• Atuar na governança através do suporte e auditoria
• Necessidade da gestão através da falta de planejamento, entrega e qualidades.

O que leva ao fracasso do PMO.

• Percepção de P30 com overhead
• Reinventar a roda e outsourcing
• Dispersa e não integrado.

Justificativa de se ter um P30

• Definir claramente qual o problema.
• Identificar os stakeholders.
• Quais indicadores são necessários.
• Contribuição aos benefícios estratégicos.

De acordo com Farhad, antes de implantar um P30, deve ser feito um diagnóstico sobre o real problema e necessidades.

Tendência para os próximos anos. O PMO trabalhar mais próximo dos stakeholders.

Em seguida, teve a apresentação da "Heloiza Magrin", que falou sobre o que leva ao fracasso na implantação de PMO's. Foi ressaltado que a causa raiz do fracasso de um PMO é a falta de ser ter foco no cliente. O PMO precisa estar baseado em conceitos, processos e ferramentas, mas acima de tudo, precisa ter foco no Cliente, afirma Heloiza. Ela também apresentou metodologias atuais como Design Thinking, Lean e Canvas Models que auxiliam na implantação de um PMO sustentável.

O seminário, também contou com a presença do "Luiz Del Col abordará", autor do livro "PMO peso pesado". Luiz comentou sobre a importância de se ter uma equipe no PMO que seja apaixonada por cobrar e controlar. Ele explica que para o PMO chegar ao sucesso, precisa ter: cobrança e controle, remoção do "TBD", suporte ao GP, interpretação do status, remoção de tapetes, priorização, time to market e escalation, além da paixão da equipe em atuar no PMO.

Se você não é apaixonado por cobrar e controlar, então você pode ser tudo, menos um PMO.

Luiz explanou sobre Kit que cada PMO deve ter para conseguir exercer bem o seu papel. Dentre os itens do Kit estão relacionados: templates, WBS, Lista de contatos, Matriz de papeis e responsabilidades, Follow ups, Caminho crítico, Status Report, Atas de reuniões, Cronograma, Curva S, Marcos do cronograma, Dashboard, gestão à vista e ferramentas de trabalho.

O seminário também contou com apresentações de três cases de sucessos em organizações públicas, bancárias e multinacionais. Foram ilustrados modelos de status report, reuniões de comitês e suas periodicidades, processo de seleção e priorização dos projetos, tamanho da equipe do PMO, quantidade de projetos das carteiras, pontos chaves para o sucesso na implantação e os desafios enfrentados.

Com ótima qualidade e excelente conteúdo, o seminário possibilitará implantação de PMOs sólidos, sustentáveis e que não atingirão a taxa de mortalidade de dois anos e meio. O seminário contribuiu também para um momento de reflexão sobre os PMOs existentes nas organizações. O PMO está exercendo bem o seu papel? O PMO ainda está agregando valor à organização? Já está na hora de reinventar o PMO? 

Utilize as dicas apresentadas no seminário e tenha sucesso no seu PMO.

By PMO em Foco.

Quatro reuniões que não podem ficar fora do seu projeto

O gerente de projeto despende cerca de 90% do seu tempo com a comunicação seja ela formal através de e-mail e atas de reunião ou informal em um cafezinho no meio da tarde ou uma simples orientação de como executar determinada tarefas. E como utilizar bem o tempo em reuniões? Neste post falaremos sobre as principais reuniões de um projeto e qual é o objetivo de cada uma.

As reuniões de projetos estão vinculadas ao ciclo de vida do projeto e ocorrem em momentos específicos de cada ciclo. Podemos citar as reuniões abaixo, como as mais importantes.

1. Reunião de Brainstorming (Brainstorming meeting)

As reuniões de brainstorming ajudam você a entender melhor os fatores internos e externos que podem afetar o seu projeto. Nesta reunião você pode obter as informações necessárias para elaboração do Termo de Abertura a ser aprovado pelo patrocinador.

2. Reunião de Partida (kickoff meeting)

O objetivo da reunião kickoff é apresentar os objetivos do projeto para equipe, apresentar os principais envolvidos no projeto, estimular o engajamento da equipe e conhecer as expectativas. Esta reunião é realizada após a aprovação do Termo de Abertura.

3. Reunião de acompanhamento (follow-up meeting)

As reuniões de acompanhamento são realizadas para verificar o andamento do projeto. Podemos ter vários tipos de reunião de acompanhamento, tais como:
- Reunião de acompanhamento com a equipe;
- Reunião de acompanhamento com a gerência;
- Reunião de acompanhamento com cliente.
- Reunião de Status report

4. Reunião de Encerramento ou de Entrega do projeto (end up meeting)

A reunião de encerramento ou entrega pode ser realizada em duas partes. A primeira reunião o gerente de projeto faz com a equipe do projeto com o intuito de revisar o documento de lições apreendidas, eleger as lições mais relevantes e finalizar toda documentação de projeto. A segunda parte é realizada com o gerente de projetos e o patrocinador, onde são revisadas as entregas e a formalização do encerramento do projeto.

As reuniões de projetos ajudam você planejar melhor o projeto, monitorar o progresso e resolver problemas e questões rapidamente. Nos próximos posts, daremos algumas dicas de como realizar reuniões com sucesso e efetividade.

Como andam os números de adesão às certificações PMI?

Você sabe qual é o número de certificados PMP no mundo? E certificados CAPM? O número de certificados e afiliados ao PMI está aumentando ou diminuindo? Confira as estatísticas atualizadas do PMI.

A revista PM Today publicou uma matéria em Março mostrando a notoriedade do Brasil na busca pela maturidade em gerenciamento de projetos tanto para as organizações quanto para os profissionais. Os capitulos do PMI Brasil iniciaram um momento que promove workshop e cursos direcionados à preparação para certificação CAPM visando o aumento de certificados CAPM. O Brasil contam com mais de 646 certificados CAPM. Este número é baixo e no ano passado houve um crescimento considerável. A certificação CAPM é indicada para aqueles profissionais que estão iniciando no mundo de projetos, equipe do projeto, esquipe do Escritório de projetos, patrocinadores e envolvidos em projetos com exceção do gerente de projetos. A credencial indicada para um gerente de projeto é a certificação PMP. 

Apresentaremos abaixo alguns números atualizados sua referência sobre a quantidade de membros do PMI® e de certificados com as credenciais PMP® , CAPM®, PgMP®, PMI-RMP® e PMI-SP®

Em 2008, o PMI já contabilizava o número de 259.172 de membros. Ao longo dos anos, observou-se crescente afiliação e hoje o PMI conta com mais de 449.803 membros. É interessante notar que há mais pessoas com certificado PMP do que afiliados PMI. Isso se dá porque um grande número se afilia e depois não renova a afiliação. Há mais de 603.216 profissionais com a credencial PMP.

Todos os números acima estão disponíveis no Boletim PMI Today de Junho. Seja um membro do PMI e tenha todas estas informações em primeira mão.

Nos próximos post, mostraremos as estatísticas PMI a nível Brasil. Não percam! 

Fonte:

http://www.pmitoday-digital.com/pmitoday/201403/?sub_id=C9pdIrO7VCrkj#pg4

http://pmi-rio.ning.com/profiles/blogs/numeros-de-certificados-pelo

3º Encontro de Voluntários do PMI SP

Nesta última quarta-feira, dia 28/05 aconteceu 3° Encontro de Voluntários do PMI capítulo São Paulo, o qual premiou os cinco gerentes de projetos que se destacaram como Voluntário do Ano em 2013. O evento foi realizado na Faculdade Flamingo, reunindo cerca de 50 profissionais em gerenciamento de projetos.

O evento teve a abertura com presidente João Gama Neto contando um pouco sobre sua experiência como voluntário no PMI há mais de 11 anos. Algumas das ações voluntárias que o PMI promove foram apresentadas pelo diretor de filiação Anderson Sales. Sales anunciou quais foram os critérios considerados para premiação, dentre eles se destacam a proatividade, nível de comprometimento, assiduidade, entre outras características esperadas dos voluntários.

Os ganhadores do Prêmio Voluntário do Ano 2013 na foto acima foram: Raimundo José Lopes Gomes, da Diretoria Administrativa, Mauro Tonon, da Diretoria de Estudos Técnicos, Durval Jacintho Carvalho, da Diretoria de Eventos, Jhonatam Ciaramello Correia, da Diretoria de Filiação e Edinei Carmo Lima, da Diretoria Financeira e do PMIEF.

Para ser um voluntário no PMI, você precisa acessar as vagas disponíveis e se candidatar a uma delas. Todas novas oportunidades são inseridas em um banco mundial através do VRMS "Volunteer Relationship Management System", Sistema de Gerenciamento de Relacionamento Voluntário, sendo uma ferramenta que conecta o PMI e seus voluntários através de uma base de dados centralizada de perfis e oportunidades que ficará de fácil acesso para pesquisa.

As ações voluntárias vão desde de organização de eventos até tradução de livros e materiais de modo geral. Por exemplo, o 3° Encontro de Voluntários do PMI SP foi organizado pelos voluntários Hana e Cleber Ferreira, os quais são responsáveis por todo o evento.

Veja mais fotos do evento acessando a página do PMI SP no facebook.

As 10 principais habilidades necessárias e valorizadas ao gerenciar projetos

A designação do gerente de projetos é uma das mais importantes decisões dos projetos. O gerente de projeto é responsável pelo resultado do projeto e cabe ao patrocinador está difícil escolha.

Elaboramos esse post para que você saia na frente e saiba quais são as habilidades necessárias e requeridas em gerenciamento de projetos e garanta seu papel naquele tão desejado projeto.

O PMBOK afirma que para gerenciar um projeto de forma eficaz o gerente de projeto precisa ter as habilidades interpessoais a seguir: Liderança, Construção de equipe, motivação, comunicação, influência, tomada de decisões, consciência politica e cultural, ganho de confiança, gerenciamento de conflitos e coaching.

De acordo com o último Benchmarking em Gerenciamento de Projetos realizado com empresas do mundo inteiro, as habilidades mais valorizadas no momento são: 

1) Comunicação – 63,2%*

O gerente de projeto gasta aproximadamente 90% do seu tempo com a comunicação seja ela formal através de e-mail e atas de reunião ou informal em um cafezinho no meio da tarde ou uma simples orientação de como executar determinada tarefas.

    2)     Liderança – 51,8%*

O atributo essencial do gerente de projetos é a liderança, pois está ligada a gestão eficaz da equipe. John Maxwell menciona no seu livro as 21 irrefutáveis leis da liderança que "qualquer um pode conduzir o navio, mas é preciso um líder para estabelecer o rumo". As empresas estão valorizando cada vez mais os gerentes de projetos que possuem essa habilidade.

3) Negociação – 40,6%*

O gerente precisa ser apto a negociar com os especialistas técnicos, patrocinador, cliente, equipe e todos que estão diretamente envolvidos no projeto com o intuito de melhor gerenciar os recursos, prioridades, mudanças de escopo e responsabilidades de todos no projeto, dentre outros.

4) Conhecimento em gerenciamento de projetos - 33,8%*

O gerente de projetos precisa ser capaz de aplicar todo o conhecimento e boas práticas em gerenciamento de projetos, visando criar valor ao projeto e responder à concorrência e ao mercado.

5) Trabalho em equipe – 29%*

O gerente de projetos é responsável pelo desenvolvimento da equipe do projeto e ele precisa ter a habilidade de trabalhar em equipe heterogênea com especialistas de diferentes formações, o que gere mais conflitos entre a equipe e o gerente precisa ter a habilidade de gerenciar conflitos.

6) Capacidade de integrar partes – 28,1 %*

Habilidade relacionada com o trabalho em equipe, resolução de conflitos e negociação.

7) Gerenciamento de conflitos -26,6 %*

Os conflitos no ambiente de projeto são inevitáveis, uma vez que há pessoas com habilidades e expectativas diferentes trabalhando junto. O gerente de projetos deve atuar como um facilitador, eliminando os problemas e conflitos que surgem no decorrer de um projeto, pois caso os conflitos não forem gerenciados adequadamente, eles podem ser destrutíveis e prejudiciais ao desempenho do projeto.

8) Iniciativa – 23,9%*

O gerente de projetos precisa ter iniciativa para atuar com base nos dados de desempenho coletados e sem o receio de ser mal recebido pelas demais partes interessadas do projeto, ou seja, ter a capacidade de tomar iniciativa diante de situações assumindo responsabilidades na tomada de decisões com o objetivo de concretizar idéias.

9) Conhecimento técnico – 23,9%*

Algumas empresas consideram muito importante que o gerente de projetos tenha conhecimento técnico na área de atuação. Em minha opinião um gerente de projetos pode ter sucesso em projeto de outra área de atuação, basta ter o apoio de especialistas no assunto, sem necessariamente ele precisa ter conhecimento técnico do projeto como todo.  Casos não haja verba para especialista no projeto, o gerente do projeto precisa ter conhecimento técnico na área de atuação do projeto.

10) Organização – 16,1%*

A organização do gerente permite que ele identifique rapidamente onde estão os dados necessários para a tomada de decisão.

De modo geral, um gerente de projetos não se torna um bom profissional apenas pelas suas habilidades técnicas em sua área de atuação e gestão de projetos, é necessário desenvolver suas habilidades interpessoais.

Espero que tenha gostado da matéria!

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NOTA: * significa o percentual das organizações que elegeram as habilidades acima como importantes. Ex: 63% das empresas acreditam que a comunicação é a principal habilidade que o gerente de projetos deve ter.

FONTES:

- 21 irrefutáveis leis da liderança, uma receita comprovada para desenvolver o líder que existe em você - Maxwell, John C.

- Benchmarking em gerenciamento de projetos - PM Survey

- PMBOK Project Management Body of Knowledge - PMI

Conheça o Benchmarking em Gerenciamento de Projetos

O “Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil” é uma iniciativa do PMI Rio criada em 2003 e realizada anualmente em todos os treze Chapters do PMI - Project Management Institute no Brasil.

Em 2011 o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos atingiu a sua maturidade e se tornou internacional e adotou um novo nome: PM SURVEY.ORG. Há vários países participantes deste estudo. 

Dessa forma, podemos conhecer a situação do mercado brasileiro em relação práticas em gerenciamento de projetos e compará-las com as práticas de outros países do mundo.

Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil era divulgado anteriormente do site do Pmi Rio. Com a mudança e nome e estrutura, o estudo está sendo divulgado gratuitamente através do site PM Survey, onde você tem a opção de baixar o resultado só do Brasil ou o resultado de uma região especifica.

Mas o que há de tão importante neste estudo? 

Abaixo listaremos um alguns dos assuntos contidos no estudo:

• Nível de resistência das organizações e o apoio da alta administração a gerenciamento de projetos;
• Tipo de estruturas organizacionais utilizadas;
• Quais são os profissionais dedicados à liderar projetos e qual é o seu percentual de dedicação aos projetos;
• Principais habilidades necessárias e valorizadas no gerenciamento de projetos;
• Principais deficiências dos gerentes de projetos nas organizações;
• Nível de utilização de processos para monitoramento do portfólio;
• Quais são as práticas utilizadas na gestão de portfólio;
• Quais são as atividades mais executadas pelos PMOs;
• Os principais motivos que levam ao fracasso na implantação de um PMO;
• Dentre outros assuntos.

“É importante ressaltar que este estudo não é uma pesquisa acadêmica, seus resultados devem ser interpretados como uma indicação sobre como as organizações vêm trabalhando o tema gerenciamento de projetos, e não como um guia ou um conjunto de melhores práticas.”

Este benchmarking é realizado no 2° semestre de cada ano. Para participar, basta acessar o site e colaborar com a pesquisa.

Não perca tempo, acesso o site do  PM Survey e verifique como andam as práticas de gerenciamento de projeto ou clique aqui e baixe o estudo.

FONTE:

http://pmi-rio.ning.com/page/benchmarking-1

http://www.pmsurvey.org/ 

Gerenciamento das Partes Interessadas

Hoje falaremos sobre a 10ª área de conhecimento do PMBOK! Gerenciamento das Partes interessadas!!

Atualmente o PMBOK encontra-se na 5ª edição e uma das novidades dessa última edição, foi a criação da área de conhecimento “Gerenciamento das Partes Interessadas”, poucas técnicas e ferramentas foram introduzidas nesta área, a maior parte foi trazida da área de comunicações.

Foram criados os seguintes processos:

13.1 Identificar as partes interessadas (Movido da área de comunicação)

13.2   Planejar o gerenciamento das partes interessadas (Novo)

13.3   Gerenciar o envolvimento das partes interessadas (Novo)

13.4  Controlar o envolvimento das partes interessadas (Movido da área de comunicação)

Mas, quais são as partes interessadas em um projeto?

As partes interessadas são as pessoas ou organizações, pois cada projeto tem diferentes grupos de stakeholders. Em uma organização, as partes interessadas são o conselho de administração, gestão de empresas, funcionários, acionistas, fornecedores, clientes e os municípios em que a empresa atua, onde estão ativamente envolvidas no projeto ou há algum interesse afetando positivamente ou negativamente a execução do projeto. A equipe de gerenciamento do projeto precisa identificar cada parte interessada, para determinar os requisitos e as expectativas em relação ao projeto de todas as partes envolvidas. As partes interessadas podem mudar ao longo do ciclo de vida do projeto, mas para que isso não aconteça, é de responsabilidade do gerente de projeto avaliar as contribuições desde estudo dos grupos até o patrocínio por completo do projeto.

O primeiro passo para identificar as partes interessadas é identificar todos os possíveis interessados no projeto. Se isto não for feito completamente, existe um grande risco de atrasos no projeto e, potencialmente, de aumento nas despesas ou até mesmo o cancelamento. Sempre deve ser considerado as consequências sociais do projeto em relação à diferentes pontos de vista dos conceitos de justiça, equidade e direitos sociais. Estes são aspectos amplamente influentes de um projeto e podem estar em oposição direta aos interessados financeiros e funcionais que esperam tirar proveito do projeto.

Abaixo uma figura que ilustra todas as partes interessadas em um projeto;

  

Template

Para auxiliá-los na identificação das partes interessadas de seus projetos, estamos disponibilizando para download um template para registro e análise das partes interessadas.

Download

Esperamos que tenham gostado da matéria e não deixem de comentar!

Benchmarking: comparar para crescer

A competitividade mundial cresceu acentuadamente nos últimos anos, forçando as empresas a terem um contínuo aprimoramento de seus processos e resultados, almejando ofertar produtos e serviços de alta qualidade com baixo custo e atingir uma posição de liderança no mercado. Diante desta necessidade de maximização da performance empresarial, surgiu o benchmarking, que  é uma das mais antigas ferramentas de gestão que ganhou forças nos EUA.

Benchmarking é uma técnica que consiste em observar processos de uma organização corrente ou não, classificadas como líderes nas práticas e processos em que se deseja melhorar, com o intuito de trocar experiências para a melhoria dos processos de trabalho. Como dizem muitos especialistas, “Fazer benchmarking é comparar para crescer”.

Vale ressaltar que a utilização dessa prática não é copiar o que a concorrência ou outra empresa está fazendo, mas sim aprender por meio de observação e comparação das melhores práticas. Além disso, precisamos lembrar que benchmarking não é uma ação isolada ou um livro de receita ou instruções. Benchmarking é um processo continuo e estruturado de aprendizagem através de análise e observação de processo e melhores práticas.

Objetivo do Benchmarking:

Melhorar o trabalho

Reformular as estratégias existentes

Reduzir custos e orçamentos

Realizar novos empreendimentos.

A Avon , Kodak, Motorola , IBM e Xerox são exemplos de empresas que utilizam o benchmarking.

Muitas dúvidas podem aparecer no início de um projeto de implantação um novo sistema ERP, por exemplo. Dúvidas como: Será que sistema pode ser customizado de acordo com as necessidades da minha empresa? Quais são as limitações do sistema? Como é o visual do sistema? Quais são as opções de relatórios? Que tipo de relatório pode ser customizado para minha empresa? O que fazer nessas horas? BENCHMARKING.

O guia PMBOK quinta edição apresenta o benchmarking como ferramenta e técnica que pode ser utilizada nos processos 5.2 – Coletar os requisitos e 8.1 – Planejar o gerenciamento da qualidade, além de ser considerado fator ambiental da empresa.

Nos próximos post, iremos falar um pouco sobre os tipos de benchmarking, quais são os processos para se realizar um benchmarking, exemplos de benchmarking, dentre outros.

Não percam!

Saiba tudo que rolou na palestra do Anderson Sales sobre Apresentação Corporativas!

No dia 24 de abril tivemos a oportunidade de assistir a palestra do Anderson Sales (Diretor de Filiação do PMI-SP) sobre apresentações corporativas, organizada pelo PMI-SP na Faculdade Flamingo com o intuito de mostrar a importância de uma boa apresentação através de exemplos práticos.

No cenário atual, a capacidade de se comunicar bem é uma das habilidades mais requeridas em gerenciamento de projetos. Um gerente de projetos gasta 90% do seu tempo se comunicando. O Benchmarking 2013 realizado pelo PMI indica que a comunicação é mais frequente na gestão dos projetos.

Anderson falou sobre suas experiências e de como passar uma explicação clara, de que uma apresentação não é para se ter apenas texto, pois o texto necessita de uma interpretação, já as imagens conseguem se explicar de uma forma universal.

O Anderson mostrou que se pode fazer uma boa apresentação com qualquer ferramenta. Ele citou algumas como o Power Point, Keynote, Prezi e Impress.

Os créditos para empresas que utilizam as apresentações de forma criativa e com ótimo visual foram para a SOAP – State of the art presentations e para Monkey Business.

Dicas para apresentações:

• Nas apresentações com grandes ambientes, utilizar fundo preto e fonte na cor branca. Em ambientes menores o fundo branco e as fontes escuras são mais conselháveis. 
• Seguir os quatros passos de uma boa apresentação: Estudo sobre o que será apresentado, Roteiro, Visual e Ensaio.
• Muitos slides não significa uma palestra longa e cansativa, quando se utiliza imagens.
• Se atente do significado das cores.
• Por ultimo: Utilize a imaginação.

A obrigação de se fazer entender é de quem fala ou escreve, não de quem lê.
By. Ricardo Amorim

A ferramenta 5W2H é útil?

A ferramenta 5W2H surgiu nos EUA, durante a busca pela Qualidade Total. Esta ferramenta ainda é bastante usada na área da Qualidade Total e no Gerenciamento de Projetos através de check list que permite ter uma tarefa ou várias definidas de forma clara e mais precisa possível. O 5W2H é uma metodologia para a criação de planos de ação. É uma ferramenta que tem como objetivo afastar ruídos na comunicação e fazer com que as tarefas sejam executadas com melhor qualidade e controle.

A terminologia 5W2H tem origem nos termos da língua inglesa WHAT, WHO, WHY, WHERE, WHEN, HOW, HOW MUCH, a qual consiste em fazer perguntas simples para obter as informações necessárias que servirão de apoio ao planejamento.  Abaixo você pode ver cada uma delas e o que elas representam:

1 - What – O que será feito (etapas)

2 - Why – Por que será feito (justificativa)

3 - Where – Onde será feito (local)

4 - When – Quando será feito (tempo)

5 - Who – Por quem será feito (responsabilidade)

6 - How – Como será feito (método)

7 - How much – Quanto custará para ser feito (custo)

A ferramenta 5W2H é uma das mais fáceis de ser usada e traz vários benefícios para os gestores no desenvolvimento de suas atividades juntos aos colaboradores. Você consegue imaginar o uso do 5W2H na sua rotina de trabalho ou em um projeto?

Você pode utilizar o 5W2H para mapear todas as atividades de seu departamento e estabelecer quais as atividades que serão feitas, quem fará o quê, em qual período de tempo (qual é a data de entrega), por quais motivos a atividade deve ser feita, qual será o custo da atividade, dentre outros.

No mundo globalizado, as empresas precisam melhorar continuamente seu desempenho, criar um bom planejamento, monitorá-lo e colher dele informações que agilizem a tomada de decisões. Através do uso desta ferramenta a organização irá eliminar por completo qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou atividade de rotina ou projeto. Afinal, um erro na comunicação pode causar diversos prejuízos às empresas, incluindo baixo desempenho dos colaboradores.

Alguns benefícios da utilização do 5W2H:

• Maior agilidade no planejamento
• Controle maior das atividades isoladas e do plano de ação
• Aumento da produtividade
• Acesso rápido, fácil e seguro às ocorrências e às informações.
• Redução na circulação de documentos e necessidade de impressão das atividades
• Rapidez na divulgação das informações
• Compartilhamento das atividades a serem executadas
• Aumento na eficiência de processos
• Melhoria da qualidade do serviço/produto final.
• Tomadas de decisões mais ágeis.
• Visão geral da alocação de recursos
• Dentre outros.

Clique aqui e faça o download de um dos modelos sugeridos e comece já a utilizar a ferramenta 5W2H  veja os seus benefícios.

Ou se vocês já trabalham com ela, deixe um comentário e compartilhe sua opinião com nossos leitores!

 

Lições aprendidas: Qual a sua importância?

Centenas de projetos são gerenciados nas organizações no mundo inteiro. E no andamento dos projetos é comum aparecer situações que demandem providências imediatas. Muitas dessas decisões podem ser assertivas ou impactar o projeto, trazendo consigo a possibilidade de um grande aprendizado. Neste contexto, surge a necessidade do uso das boas práticas em gerenciamento de projetos através do documento de Lições Aprendidas.

Mas o que é um documento de lições aprendidas?

Este documento registra todo o conhecimento adquirido ao longo do projeto, mostrando os pontos positivos do projeto e o pontos que precisam ser melhorados em projetos futuros, fazendo parte da base de conhecimento da empresa, onde é inserida informações históricas e desempenho dos projetos anteriores.

Estudiosos afirmam que 80% de todo o conhecimento de uma organização está guardado na cabeça dos colaboradores no que se diz respeito ao conhecimento tácito (conhecimento adquirido através de experiência) e não estão registrados em nenhum lugar. Dos outros 20% restantes, apenas um quinto está arquivado de forma estruturada segundo a publicação de “CHOO, C. W. The knowing organization: how organizations use information to construct meaning, create knowledge, and make decisions. New York: Oxford University Press. 1998.”

Neste cenário, as empresa têm buscado estratégias relacionadas à Gestão do Conhecimento através das lições aprendidas. Mas muitos de vocês ainda devem estar se perguntando, eu preciso mesmo criar um documento de lições aprendidas? Ou quem vai utilizar este documento depois? 

Vamos para exemplos práticos:

• Você deixa seu carro na mesma vaga onde alguém bateu no seu carro?

• Você abasteceu em um posto com a Etanol de má qualidade e seu carro não quer ligar. Provavelmente você não voltará no mesmo posto para abastecer seu carro novamente, independente da escolha do combustível.

Esse conhecimento fica na nossa cabeça e acabamos não compartilhando com as pessoas.

Seria muito bom se você tivesse um arquivo de família, com a lista de postos de combustível de má qualidade. Em gerenciamento de projeto é a mesma coisa. Você não gostaria de iniciar um projeto sabendo de tudo o que aconteceu de certo e errado no projeto similar anterior ao seu?

Ao adotar o registro das lições aprendidas, o gerente está dando um passo importante para o crescimento da equipe e organização, criando uma importante ferramenta a qual auxiliará na melhoraria dos serviços prestados e na eficiência organizacional, podendo decidir qual é a melhor escolha a se tomar diante de imprevistos que acontecem nos projetos e podendo ser utilizado tanto no projeto atual quanto em projetos futuros, levando-se em conta as diferenças naturais entre eles. É a aplicação da melhoria contínua na prática!

O assunto Lições Aprendidas é muito extenso para um post, sendo assim dividiremos o assunto em partes. Nos próximos posts você entenderão um pouco sobre:

• Como e quando as lições aprendidas são criadas;

• Requisitos de um bom documento de lições aprendidas;

• Gerenciamento do banco de lições aprendidas;

• Como coletar as lições aprendidas;

• Modelo do documento lições aprendidas;

• Como é feita a comunicação das lições aprendidas;

• Dentre outros.

Deixem seus comentários , críticas e sugestões !

Até a próxima!

Fonte: http://zaphod.mindlab.umd.edu/docSeminar/pdfs/Choo1996.pdf

Benefícios das certificações do PMI

Hoje estaremos falando sobre um dos assuntos que sempre gera dúvidas para os iniciantes no mundo do gerenciamento de projetos. As certificações do PMI, qual o benefício de se obter uma, saiba hoje aqui nesse post.

O profissional que possui uma credencial em gerenciamento de projeto do PMI (Project Management Institute) é reconhecido mundialmente e assegura que possui conhecimentos e experiência para desempenhar a função, sendo um diferencial no mercado de trabalho.

O PMI é a organização mais reconhecida mundialmente no que se refere gerenciamento de projeto, sendo a primeira organização no mundo a ter um programa de certificação reconhecida pela International Organization for Standardization (ISO) 9001, atuando no desenvolvimento e avanço da ciência e aplicação das normas técnicas de gerenciamento de projetos.

O cenário contemporâneo tem mostrado que as organizações estão cada vez mais exigindo ações rápidas, consequentes e coerentes de seus executivos, evitando erros e falhas. Dentro deste contexto, surge no mercado o aumento da demanda das organizações por adquirir conhecimentos a respeito da disciplina de gerenciamento de projetos. Quando um profissional obtém uma certificação do PMI, ele se posiciona para as melhores oportunidades do mercado. A certificação é um diferencial no mercado de trabalho, sendo uma exigência em inúmeras empresas que fazem uso dos padrões do PMBOK. Pesquisas apontam que 81,4% dos gestores preferem contratar pessoas que dominam a gerência de projetos.

Quando você obtém uma credencial do PMI, você mostra a seus pares, supervisores e clientes o seu compromisso com a profissão, mostrando a sua disposição para investir no desenvolvimento profissional, melhorando suas habilidades e conhecimentos, além do prestigio de ter o reconhecimento mundial.

As credenciais do PMI podem levar a novas oportunidades de carreira e promoção. A certificação indica que o profissional tem demonstrado competência nos processos de gerenciamento de projetos ou no conhecimento e experiência nas áreas de especialidades da prática baseada em padrões mundiais, além de poder trabalhar com projetos em outros países. O questionário PMI® Salary Survey — Sixth Edition, 2009 revela que a certificação PMP® aumenta o seu salário em média 10% e é uma mais-valia¹ do ponto de vista das empresas.

Não perca tempo, leia a nossa matéria sobre as certificações do PMI e verifique qual certificação melhor se adéqua ao seu perfil profissional e inicie já os preparativos para sua certificação como profissional em gerenciamento de projeto.

Em breve postaremos uma matéria sobre as outras certificações existentes no mundo do gerenciamento de projetos, além das certificações do PMI.

Fontes: http://stlpmi.org/downloads/pmi_salarysurvey_7thed.pdf

¹Mais-valia é o termo famosamente empregado por Karl Marx à diferença entre o valor final da mercadoria produzida e a soma do valor dos meios de produção e do valor do trabalho, que seria a base do lucro no sistema capitalista